企業危機是可以避免預防（如何預防和應對企業危機）
做企業最優秀的“主治醫生”
安全意識的培養是孩子能否身心健康成長的關鍵部分之一，左養右學教育賴頌強在講孩子心理建設的直播課，里面會講到如何讓孩子身心健康的成長，包括孩子的行為安全，網絡使用安全意識，防火，防水，防電，交通安全等等，這些都是要每一個父母必須教會孩子的安全意識。
美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500強的高管進行了一次調查，高達80％的被訪者認為，現代企業不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。學會預防和處理危機對企業來說也是一堂“必修課”。醫院除了有一般的門診室，還專門設有急診室，以及時醫治白天或晚上來的危急病人。企業當然很難像醫院那樣常設一個危機管理機構，但危機意識及一套危機管理體系是應具備的。在充滿變數的市場經濟社會中，危機管理已成為領導開展工作的重要一環。
危機管理，重在預防，正所謂防患于未然。因此，危機管理成功與否的一個決定性因素在于事前的準備工作是否完善。面對危機，不能坐以待斃，應該在危機發生之前，做好充分的準備工作，對各種可能發生的危機做到通盤考慮，才能從容不迫地應變。
在激烈的市場競爭中，企業要鶴立雞群，就必須要有一位具有智謀和膽識的企業家來領導。
鞍山鋼鐵公司總經理李華忠就是憑著智謀和膽識，與鞍鋼其他領導同志一道，駕馭著具有70多年歷史的“鋼鐵聯合艦隊”，沿著改革開放的航標前進，駛向一個又一個豐收的港灣。
1986年1月，李華忠受命從上海寶鋼回到離別4年的鞍鋼任經理。此時的鞍鋼是怎樣一種情形呢？煉鐵與煉鋼生產嚴重脫節；關系鞍鋼命運的技術改造，規劃10年，爭論10年，難以作出決策。面對困境，李華忠憑著自己的智慧和膽識作出這樣的決策：堅持走自我積累、自我改造、自我發展的道路，并確定了“以煉鐵為中心組織生產”的戰略方針。但是任何一項新決策的實施都不是一帆風順的，李華忠這位企業家也無法擺脫困難的糾纏。在他作出上述決策之后，為了調動各方面的生產積極性，在黨委和工會支持下，決定在全公司發動一個以“55018”（綜合焦比降到550千克以下，高爐利用系數達1.8以上）為代號的奪鐵保鋼競賽活動。沒想到競賽進行到第3天，一起罕見的高爐事故從天而降，由于操作者的失職，11號高爐5小時未加焦炭，只加礦石，結果是幾千噸冷料凝固在爐膛內。高爐“難產”，大大影響了鞍鋼本來生產就不足的鐵產量。
面對鞍鋼這一重大事故，李華忠急中生智，很快想出兩種解決問題的方案：一是扒爐子，把礦石、鐵水拿出來；二是繼續送風加溫。并對兩種方案迅速加以比較，得出前者時間長、損失慘重；后者時間短、風險大的結論。經過短時間冷靜的考慮，李華忠毅然果斷地作出三條既冒險、又留有后路的科學決策：一是先處理事故，后追究責任者。立功者可將功補過；二是立即送風搶險；三是同時研究并提出扒爐子方案。
9天之后，李華忠終于在險中獲勝。
俗話說：“病來如山倒，病去如抽絲。”危機的到來也和疾病一樣是突如其來的，對待危機有時也如對待疾病一樣，先得“望、聞、切”查出危機的癥結所在。危機并不是一個單發性的因素，有其起因、積累和爆發的過程。只有了解了危機的本質，才能對癥下藥，見魚撒網，研究出解決方案，然后在這幾個解決方案中尋求一個風險和收益比較適中的方案，果斷實施。
“打蛇要打七寸”，對待危機亦是如此，因為打蛇打錯了，就要驚蛇，可能危及生命，而危機處理錯了卻足以葬送企業。
一般說來，危機事件的發生多半與企業自身的行為、錯誤有關，或是因為違反法令、不解民情、管理失當、產品以及服務缺陷所致。當然，其中也有因政府行政過失、媒介妄言輕信或消費者貪婪魯莽引起的，但多數還是根在企業，責在自身。正因為如此，企業才能通過預防措施，減少甚至杜絕危機事件的發生。要做到防患于未然，不妨從以下方面著手。
1.建立預警機制
建立一套切實可行的危機預警機制非常重要，企業如何來建立危機預警機制呢？通常有以下幾個步驟。
（1）組建危機管理小組，小組領導由企業最高領導者來擔綱，以企業各職能部門負責人為主，兼收一部分基層員工介入。當危機出現時，可以主要由這一部分人負責，并指定2～3個主要負責人，當危機出現時，可避免因一個人不能出現而延誤了危機處理。
（2）小組成員要經過討論分析，確定企業最有可能在哪些方面出現危機。
（3）分析當發生危機時，公司會受到什么損害。必須要先做好“被害預測”，然后才能進行危機分級管理，制定解決方案。
（4）根據這些“預測”制定每一項危機的應對解決方案，明確具體步驟與時間安排，并落實到文字上，人手一份。普通員工也應有基本的危機防范意識，并掌握基本的危機應對措施。
（5）確保企業內部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、協作關系，改善企業外部的生存環境。如果缺乏內外部的溝通，危機可能會放大百倍以上。
2.對員工進行教育和培訓
企業任何行為都是通過人的行為來實現的，對企業員工進行危機管理、教育和培訓就顯得十分重要。而危機管理教育之先則在于培養危機管理意識，也就是說讓所有企業員工都明白危機管理的重要性和必要性，提高員工對危機事件發生的警惕性；其次則在于培訓員工的生產和服務技能，保證企業產品和服務的質量，減少企業自身出錯的機會；再次則為培養員工合作與奉獻的精神，即與同事合作，減少內部管理摩擦。其實，所有這樣做的目的只有一個，即最大可能地減少危機來自企業內部的可能性。
3.建立組織保障機制
符合危機管理要求的組織保障，要求企業在進行組織設計時，必須考慮到以下幾個問題：一是確保組織內部信息通道暢通無阻，即企業內任何信息均可通過組織內適當的程序和渠道傳遞到合適的管理級層和人員；二是確保組織內信息得到及時的反饋，即傳遞到組織各部門和人員處的信息必須得到及時的反應和回應；三是確保組織內各個部門和人員責任清晰、權力明確，即不至于發生互相推諉或爭相處理；四是確保組織內有危機反應機構和專門的授權，即組織內須設危機處理機構并授予其在危機處理時的特殊權力。如此一來，組織內信息通暢，責權清晰，一旦出現任何危機先兆均能得到及時的關注和妥善地處理，而不至于引發真正的危機。
4.建立溝通機制
溝通對于企業的意義也非同尋常。很多企業在危機中失敗正是由于不會溝通，而陷入本不該陷入的危機，或錯失挽回敗局的良機。經常與政府溝通，可以及時了解國家的政策法規及變動趨勢，減少企業違反法令的機會；與商業伙伴溝通，減少與商業伙伴之間的爭執與糾紛，努力建立一種和睦共處的機制，當危機出現時，合作伙伴能做到同舟共濟，而不是落井下石，特別是與供應商、經銷商和銀行建立好關系；與消費者溝通，減少消費者對企業產品與服務的不滿與抱怨；與新聞媒介溝通，減少媒介對企業的誤解與曲解，經常主動向媒體提供一些利好消息，另外良好的溝通機制可保證企業在第一時間從媒體那里了解有關企業的負面消息，在消息散發出去之前就設法將其解決，可有效地避免多種危機的產生和擴大化。
作為優秀的領導者，一定要對企業的運轉全局掌握，對危機的預防與應對有自己的“絕招”。只有對各種情況能泰然處之，方才具備企業優秀“主治醫生”的素質與能力。
